引言
苹果公司是世界上最成功的公司之一，其商业模式是其成功的关键因素。在本文中，我们将深入探讨苹果的商业模式，了解其运作方式以及使其如此有效的因素。
苹果的商业模式画布
要了解苹果的商业模式，我们可以使用商业模式画布，这是一个战略规划工具，用于可视化和分析企业的商业模式。
价值主张
苹果的价值主张是提供优质、有创新的产品和服务。苹果的产品以其设计、易用性和用户体验而闻名。
客户细分
苹果的主要客户细分包括：个人消费者、企业、教育机构和开发人员。
渠道
苹果通过多种渠道销售和分销其产品，包括：苹果零售店、在线商店、授权经销商和运营商合作伙伴。
客户关系
苹果与客户建立牢固的关系。它通过苹果商店、Genius Bar（天才吧）和在线支持提供出色的客户服务。苹果还创建了忠诚度计划，例如 Apple Card 和 Apple One。
收入来源
苹果的主要收入来源包括：iPhone、iPad、Mac、Apple Watch、Apple TV 和服务（例如 Apple Music 和 iCloud）。
关键资源
苹果的关键资源包括：其强大品牌、研发团队、供应链和零售网络。
关键活动
苹果的关键活动包括：产品设计、研发、制造、营销和销售。
关键合作伙伴
<经常有文章说乔布斯不但创造了苹果还开创了新的商业模式，请问是怎样的商业模式呢？
商业模式有很多都是乔布斯开创的，是不是他发明我不知道，但绝对都是从他开始才被人们所推崇并大范围普及的，一首先就是软件硬件整合销售的商业模式，不同于其他厂商软件硬件专攻一项，苹果软件和硬件都是实力超群的公司，将软将和硬件整合起来，早就更加符合用户体验的产品，这是苹果独特的，事实证明，也是相当成功的，iphone和ipad依靠于ios系统，mac系列依靠mac os系统，是苹果独立于其他单纯生产手机平板和传统电脑的厂商，使其拥有独特的竞争力，避免同质化。 所以苹果才会是时尚的代名词，因为它有别人不一样的东西，这就是软件硬件整合的特点。 二苹果的iTunes商店开创了版权保护和销售新模式。 商店销售音乐，视频，软件，图书等等。 尤其是移动设备软件，ios上的软件有几十万中，可以看出开发者对于ios平台的热衷，主要原因是因为ios是一个封闭的系统，苹果可以通过这种封闭控制软件的安装，使消费者必须安装正版购买的软件才能安装，这样可以保护开发者的利益，开发者觉得有钱可赚才会积极的投身于ios软件的开发。 苹果从卖软件所得收益中收取提成来赚钱。 这种模式被谷歌，微软，亚马逊，黑莓等厂商所效仿。 音乐销售就更加体现苹果商业模式的成功，苹果貌似占了正版软件销售绝大部分市场，基本所有欧美音乐都会在iTunes上销售三苹果的Apple store全球有大量分店，自己开实体店销售自己的产品，让感兴趣的潜在用户可以亲身体验苹果产品的魅力，这就是最好的广告。 通过实体店的展示，销售，后期保修。 苹果建立了一套完整的销售和售后体系，这样有利于吸引消费者。 这种商业模式我不知道是不是苹果开创的，但是苹果是做的最好的，并且微软，索尼，三星等也在跟着学习暂时我就想到这三点比较具有代表性的，欢迎楼下的补充。 楼上的那一句“他其实什么都没有发明”彻底雷到我了，乔布斯发明东西的确不多，但是也不能说什么都没发明，美国专利局不少乔布斯的专利，难道不是他发明的，专利局会把专利给他？乔布斯是个不懂技术的人，不过他绝对是个比我们自己还知道我们需要什么的人。 他很在乎细节，苹果产品的很多细节之处都有乔布斯的专利，正是这些细节成就了乔布斯追求完美，追求极致的特点。 乔布斯也许对有些人来说连听都没听过，但是他确实曾经改变过整个世界
苹果成功的十大关键秘诀
苹果产品为什么这么畅销好卖，必须是有原因，有规律可循的，很多人已经对苹果公司罗列了很多分析和案例，下面就简单谈谈苹果产品的十大成功秘诀：
1、不落俗套
在1980年代领导苹果工作团队设计产品时，在“笔记本看起来应该像什么”这个问题上，斯蒂芬。乔布斯经常亲自指导工程师们。“有一次他在百货商店看到一个异常精美的厨具”，安迪。赫兹菲尔德说，“然后他就要求设计师把笔记本设计成他看到的那个模样”“还有一次他要设计师把产品设计成保时捷的模样”。安迪。赫兹菲尔德是苹果创始工程师之一，并著有《硅谷里的革命：苹果公司成长的伟大历史》一书。
计算机看起来更应该像跑车和厨具，而苹果公司的追随者恰是高端人群———那些已买或者是将买保时捷的人。很明显，仅通过跟随硅谷的市场动向，通过技术专家或是其它俗套的设计，你很难吸引他们。而苹果的魔力，恰恰在于自己钻研，从而不落俗套地吸引其目标客户。
2、逾越常规
技术专家普遍认为，源代码开放是大势所趋，且体现共享原则。在这一背景下，苹果被视为略显封闭。
但在苹果的哲学里，封闭与自由并不冲突。“我们正竭尽所能的让用户体验到预想效果，”乔布斯在给莱恩。塔特的电子邮件中写道。此前，莱恩在博客中抨击苹果禁止在iPhone和iPad上使用Flash技术。“你可以不赞同我们，但我们的动机是纯洁的。”乔布斯写道，“禁止该技术是因为苹果商店提供了太多自由，你能买到盗取个人隐私的程序，也能买到摧毁电池的程序，还能买色情影片。”
尽管如此，程序员们一直抱怨苹果商店过于封闭，他们认为苹果商店在设计应用程序上一直持独裁态度。即问题不在于它是封闭的，而在于它在规则制定方面是独断专行的，隐蔽的，频繁变动的。如果苹果公司能放宽透明度，就能避免上述大部分争议。
但根本上，苹果不在乎争议。虽然批判仍在持续，但是苹果商店已经取得了巨大的成功，就连其反对者也不得不承认它极其便捷且妙趣横生。
3、拒绝复杂
“拒绝”可能是乔布斯在苹果公司所扮演的首要角色。“他简直是个过滤器，”苹果电脑工程师赫兹菲尔德说。每一天都会有设计者向乔布斯展示关于新产品和在现有产品上加入新特征的创意，而他的回答几乎都是拒绝。“我为那些我们没有去做的产品感到骄傲，正如同我为那些我们做出来的产品感到骄傲一样。”乔布斯在2004年接受采访时说。
乔布斯拒绝的原因，不仅出于对复杂设计的一贯反感，还有成本考虑，并制造期待效应。对一些复杂的设计说不可以使成本降得更低，减少一些产品的特征还能制造一种期待。“故意忽略一项人们想拥有的产品特征，会激发人们对它的渴望。”苹果公司的前工程师雷德说，“当你在新版本中将这个功能加入时，用户得偿所愿，则更加高兴。”
过去数年间，苹果公司的发展历程恰似航天火箭的发射过程———一系列快速紧密有序的爆炸而后直冲苍穹。苹果公司本身，它的领导者及它的.产品已经变成了一种文化上的通用语。戴尔公司想成为商业领域的苹果公司，Zipcar亦想在汽车共享领域成为苹果公司，戏剧演员比尔。马赫甚至说，如果苹果公司总裁做总统，政府将能提供更好的服务。
一个公司或个人怎样才能成为“某某领域的苹果”?在与苹果公司前雇员，现任合伙人以及其他一些长期关注苹果的专业人士进行探讨交流后，我们可以清晰地看到这个问题的答案，它们围绕以下十大关键因素展开。
苹果公司一遍又一遍地运用着这个策略，最新的例子是iPhoneOS4，它添加了多任务操作功能。事实上，该功能用户们从2007年起就开始要求。再来看看iPad，真的没法添加摄像装置吗?
4、服务客户
不管你的产品有多好，它总有出问题的时候。近年来，在笔记本和手机领域，苹果的竞争对手们大多采取回避客户而非服务客户的策略。它们关掉了自身的客户服务部门，并将这项业务外包给由低薪员工组成的电话服务中心。它们甚至要客户自己去网上寻找常见问题的解答。
而二十年前，苹果公司制订零售策略时，就明确了一个压倒一切的优先目标，即创立一种让客户完全联想不到计算机工业的零售商店。他们致力于在商店中营造一种类似四季酒店大堂的友好氛围。
GeniusBar便是代表。GeniusBar里的工作人员会为你诊断每一款苹果公司的产品，而不管你从哪里买的。除非过了保质期，公司对上述服务不收取任何费用。苹果公司为何如此慷慨呢?曾在GeniusBar工作过的德尔说：“有时候客户进来时是为寻求帮助，但在离开时却购买了新产品。”
5、忽略意见
乔布斯总是在各种场合频繁引用亨利。福特的名言：“如果我问客户他们需要什么，他们总是说要‘一匹更快的马!’”
乔布斯用这句话，来说明苹果公司所信奉的哲学，即人们预想不到他们真正需要的东西。客户会告诉你一大堆他们所需要的东西，但是当你按照他们的意图制造出来时，这又不是他们想要的。将那些尚不存在的东西形象化，并不是一件容易的事。
不过乔布斯也不是将客户的反馈视为无物。他将其看做是鼓舞，而非方向;是方式，而非结果。所以苹果总是能推出既能满足客户需求同时又超越客户想象的新产品。
6、处处营销
如同GeniusBar已被证明是天才创意一样，如今风行全球的苹果宣传口号“换种方式思考”也被证明不是空话，因为苹果粉丝们的思考方式确实与众不同。粉丝对苹果的忠诚度堪比基督徒对耶稣的忠诚度。苹果的品牌是如此的强大和有吸引力，以至于对有些人而言，苹果已经成了一种信仰。
苹果公司通过一系列精细入微的方式，来培养粉丝对苹果品牌的宗教般的狂热。包括渲染产品的神秘等。而最重要的方式，是强化苹果产品的象征意义，最有效的市场营销策略则植根于产品本身。苹果公司用颜色、声音、形状等元素的组合，构建了清晰的品牌形象。苹果通过这些策略使其品牌形象深植人心。
这一点在苹果发布新产品时表现得尤为明显。通过一系列统一协调的步骤，苹果调动大众的胃口，吸引更多人关注。在公众的注意力高度集中时，苹果再适时对外公布其早就准备好的信息或新产品。这一切都是围绕着营销进行的。
7、推陈出新
如果有天苹果推出了一款没有桌面的电脑，请不要感到惊讶。
仅仅是幻想吗?绝对不是，这些都将写进苹果的专利申请文件里。虽然还没有看到这些产品，但我们丝毫不应怀疑苹果的创新能力。事实上，没有任何一家公司像苹果那样频繁地对所在领域的基础环节进行反思和重构。仅仅在过去的短短几年间，苹果公司就对其笔记本电脑的生产工艺进行了大幅度革新，这也是笔记本生产设计领域有史以来所进行的最迅捷最大规模的革新，除苹果外，没有任何其它公司做到这些。
苹果完全无视IT领域所强调的兼容性的概念，这对诸如微软这样的竞争者来说是福亦是祸。在苹果公司的历史上，它数次采用新的操作系统和新的芯片构造，这些决定总是使它原来的生产组装基地立刻变得过时。苹果总是不停地否定过去设计中的不合理及不足之处，不断地推陈出新，使其产品总能以独特的风格傲立于时代前沿。
8、适当“独裁”
2000年，作为苹果阿斯塔特美国业务分部的运营经理，麦克。伊万杰李斯特负责DVD刻录技术研发，即将这种DVD装在高端电脑上，并且在未来将其转变为iDVD.该项目界面呈现出来的，是多种多样的窗口和菜单选项，以及大段的功能解释文字。
“这时乔布斯走了进来，”伊万杰李斯特回忆说，“他没有仔细看我们的工作，而是在白板画了一个框。”“这就是新设计。”乔布斯说，“只要一个窗口，将音像资料推入窗口，然后点击一个叫播放的按钮，这是我们要的。”
“所有人呆若木鸡，”伊万杰李斯特说，这种风格与他以前所就职的公司迥异。技术领域追求具有包容性的、彻底的、集合大众智慧的创新。而苹果的工程师则要花费100%的时间去设计由一小部分资深经理或是乔布斯一个人计划的产品。有权做出决策的人是如此之少，以至于苹果一年仅能够推出一项或两项创新产品。
9、重新发明
“革命性”是乔布斯最喜欢的词之一。他极力夸赞苹果的每个发明创造都是独一无二的和有创造性的。
苹果的产品到底具不具有革命性，取决于我们对革命性这个词的定义。苹果公司擅于搜集汇总技术领域的最新创意，并通过转化将其变为己有。苹果擅长发现别的同类产品上存在的问题和不足，并在其推出的产品上将上述问题和不足予以解决，或者是对货架上的其它同类产品在苹果的模式下进行改良革新。
iPad就是一个典型例子。早在2001年比尔。盖茨就推出了一款具备几乎相同功能的建立在windows操作系统基础上的产品，但是当时在交互界面，应用软件开发方面存在诸多需要解决的问题，微软公司就没有继续坚持下去。乔布斯发现在苹果公司现有的技术基础上，上述的问题都不成其为问题，于是iPad横空出世。在刚推出的两个月里，iPad就卖出了200万台。
10、有条不紊
在iPad上市几周后，惠普、微软及其它一些公司相继推迟了同类产品的上市。它们正试图制作出比iPad更加精密、功能更加齐全的产品。它们正致力于创造自己版本的‘快马’，于是它们推迟面市，又回到了设计室。与此同时，苹果的其它竞争者如Google，Intel等也快马加鞭地在该领域排兵布阵。
苹果公司并没有为这种竞争态势所牵制，它严格地按照自己的时间表行事。苹果公司的时间表是严格按照其自身的经营策略和长期愿景目标来制定的，其受市场态势和竞争者状况的影响较为轻微，这样苹果公司总能掌握主动权，适时地推出一些新产品，占尽市场先机。
产品经理都在说的商业模式画布到底是什么？
常常听到“ 商业模式画布 ”这个词，它到底是个啥？
“商业模式画布”一词最先由亚历山大·奥斯特瓦德（Alexander Osterwalder）、伊夫·皮尼厄（Yves Pigneur）在《商业模式新生代》（Business Model Generation）一书中提出。一句话总结就是
商业模式画布 （Business Model Canvas）是一种商业模式分析工具。
就像我们写文章会用到word，制作表格会用到excel一样，分析商业模式时我们常常会用到商业模式画布，它也是现在世界范围内使用最广泛的一种商业模式分析工具。
提到这里，不得不提一下什么是商业模式？
商业模式简单来说是企业创造价值、传递价值、获取价值的方式。
用来描述企业的目标客户群是谁，对于企业来说，一定要清楚自己服务于哪些客户群体？要为谁创造价值？谁是重要客户？企业需要对细分的用户群体进行深入分析，并在此基础上设计相应的商业模式。
举例来说：手机市场上，苹果的用户可能更追求科技时尚感，小米的用户更追求性价比，华为的用户更追求设计和品质。
2. 价值主张
用来描述企业为细分客户群体创造价值的产品和服务，告诉客户客户这些产品和服务可以帮他们解决什么样的问题，满足他们的哪些需求？可以从以下6个要素切入：
举例来说：一家可以定制的婚礼策划公司，主打高端可定制化服务。
3. 渠道通路
用来描述企业通过什么方式或渠道与细分客户群体沟通接触，从而传递价值主张实现产品或服务的售卖。渠道通路一般描述以下问题：通过哪些渠道可以接触我们的客户细分群体？哪些渠道最有效？哪些渠道成本效益最好？如何把我们的渠道与客户的例行程序进行整合？
举例来说：苹果有线上的售卖渠道，也有线下的体验店，还有“apple的天才吧”售后服务渠道。
4. 客户关系
用来描述企业与细分客户群体间建立的关系类型。客户群体希望和企业建立保持哪种关系？哪些关系已经建立了？关系成本如何？
举例来说：通过专属客户代表与用户沟通，如私人助理；通过自助服务与用户沟通，如ATM机；通过社区与用户沟通，如贴吧。
用来描述企业从每个客户群体中如何获取收入。什么样的价值能让客户愿意付费？客户是如何支付费用的？客户付费意愿如何？
6. 关键资源
用来描绘让商业模式有效运转所必需的核心资源，可以是人力资源、金融资产、知识资产等。
7. 关键活动
用来描述企业为了确保其商业模式有效运转必须要开展的业务活动，比如生产制造产品、搭建网络服务平台等。
8. 关键伙伴
用来描述与企业相关的产业链上下游的合作伙伴都有谁，企业获取的是哪些资源？都执行哪些关键业务？
举例来说：麦当劳会和鸡肉农场的供应商进行合作
9. 成本结构
用来描述企业有效运转所需要的所有成本。分清商业模式中的固定成本和可变成本都有哪些？弄清楚哪些活动或资源花费最多？如何优化成本？
先将想法记录下来，展开基本的商业模式；再仔细思考每一个重要因素按照上述顺序依次在画布上填充9个模块即可。
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