iPop：灵感、协作和成功的催化剂，激发内容创作者的非凡潜力

简介

iPop是一个创作者社区，为内容创作者提供灵感、协作和成功的机会。它是一个平台，让创作者们可以联系在一起，分享想法、合作项目，并获得成长所需的资源和支持。

iPop如何激发内容创作者的非凡潜力

iPop通过以下方式帮助内容创作者充分发挥他们的潜力：

1. 灵感与思想领导力

iPop提供了一个平台，让创作者们可以通过研讨会、活动和在线讨论与行业专家和资深人士联系。社区成员可以访问丰富的文章、博客和视频，这些内容涵盖内容创作的各个方面，从讲故事技巧到社交媒体营销策略。

2. 协作与支持

iPop为创作者们建立了一个支持性的网络，他们可以相互联系，分享想法和经验。平台提供协作工具，如论坛和即时通讯，让创作者可以轻松连接，进行头脑风暴和共同创作。iPop还定期举办在线和线下活动，为创作者提供会面、建立联系和分享工作的机会。

3. 资源与工具

iPop提供一系列资源和工具，帮助创作者提升他们的技能并提高他们的工作质量。这些资源包括内容计划模板、社交媒体日程安排和视频编辑教程。社区成员还可以获得独家折扣和对专业软件的访问权限。

4. 社区与归属感

iPop为创作者们营造了一个充满支持和鼓舞的社区。社区成员可以相互联系，分享他们的成功故事和挑战。iPop定期举办挑战赛和竞赛，鼓励创作者展示他们的工作和获得认可。

iPop的成功事例

iPop帮助了许多内容创作者取得了重大成功。以下是一些例子：珍妮弗·史密斯是一名博主，她在iPop社区找到了灵感和支持，帮助她在短短一年内将她的博客流量增加了三倍。大卫·琼斯是一位视频制作人，他在iPop上与其他创作者合作，创建了一个广受欢迎的视频系列，为他赢得了行业认可。玛丽·库珀是一位社交媒体影响者，她在iPop的指导和资源的帮助下，将她的社交媒体粉丝增加了十倍以上。

加入iPop社区

如果您是一名内容创作者，正在寻找灵感、协作和成功，我们邀请您加入iPop社区。访问我们的网站 www.ipopcommunity.com 注册一个免费帐户，立即开始发现您的非凡潜力。

结论

iPop是一个无与伦比的平台，它为内容创作者提供必要的灵感、协作和支持，让他们充分发挥他们的潜力。通过加入iPop社区，创作者们可以培养他们的技能、建立有意义的联系，并取得前所未有的成功。

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如何保证ERP项目实施工作顺利进展？

企服网（） 为您作答：ERP项目实施的参与者，除了IT人员外，其他人员一定是自身的岗位工作与项目工作齐头并进。 于是关键问题就在于，如何保证这些人对项目工作非常投入，而且保证项目工作的顺利开展。 这就要将其所担负的项目工作纳入到其绩效考核中，让他意识到项目工作并不是可有可无的，是与其本职工作同等重要的。 从上述材料看，项目成员工作的考核并没有清晰提出，是否合理也无从得知。 激励别僵化光有考核是不行的，否则只会对实施者产生被动甚至抱怨的感觉。 如果工作量超负荷，实施者很容易造成破罐破摔的心理。 因此，还需要有激励的手段。 将项目工作完成的好坏直接与个人收益挂钩是最常见的激励手段。 但仅有经济激励是不够的，一些非经济激励措施如：高层领导直接关注、单独设立项目奖励基金、升职、延长带薪休假、给予培训深造的机会等运用会很好地激发团队成员的工作热情。 这样，团队成员就会从被动无奈中转变成主动投入，而且将会对工作发挥创造性作用，如果这方面进展得较为顺利，那么这支队伍已具备了一个良好的基础环境。 让“文化”帮忙虽然项目实施团队是一个临时性组织，但也需要塑造良好的文化。 实践证明，创造一种开放和自信的气氛，使全体团队成员有统一感和使命感，鼓励项目成员形成沟通协作的文化是一些成功项目团队制胜法宝。 由于的实施存在着许许多多“知与行”的矛盾，甚至有的工作将会反复，每个参与实施的人都可能随时遇到挫折，如果这样的情绪不及时进行调整，在队伍中弥漫，项目实施可以说是“风中之烛”，有随时熄灭的危险。 因此良好的文化可以增强团队凝聚力与个人成就感提升项目成员抵御挫折的能力。 营造项目团队文化的方式较多，譬如说利用业余时间开个沟通会或者组织去户外进行集体游玩，使得大家相互充分了解，甚至成为朋友，这将会使得团队成员之间更加紧密，产生一定的归属感。 另外，尽量组织一些类似团队拓展之类的活动，比如：跨越高空断桥、高空抓杠、野外求生、挪汽油桶等等，通过这些活动使大家增强自信、打消挫折感，更加相信集体的智慧与团队的力量。 同时，团队的凝聚力也就形成了。 另一方面，需要组织专人对项目进展情况、项目实施的艰辛、实施者的奉献精神，以及项目已经取得的点点滴滴成果等各方面，在企业内进行广泛宣传，这样一方面可以使得企业内的所有人及时了解ERP项目的情况同时给予相应的支持，更重要的是使项目成员产生很强的成就感。 当然，使项目团队活起来还有很多其他好的方法或方式，在此并不一一表述，希望以上所提到的几点，能为即将实施ERP或正在实施的企业带来启迪与帮助。 大处着眼小处着手深处用心如果有人用令人兴奋的方法工作并获得超越的待遇，团队就有了典范；如果人人采用卓越的方法工作，团队也一定会成为典范。 CIO陈新遭遇的激励问题，从表象出发是一个如何管理人的问题，其实质仍然属于企业文化建设的核心层—精神文化建设。 作为活跃在企业信息化前沿，掌管企业第一流才智队伍的CIO，应当不断学习激励理论，掌握激励艺术，提升自己激发他人产生行动内驱力的影响度，使所有下属成为他的忠实拥护者。 做好预案是个好办法CIO首先受到下属关注的是他在项目管理方面具有个性化的才能，是他在实现项目管理过程控制中的时间表。 因此在项目前期论证、确定技术方案时，应当精心策划，做好各种预案，有备而来地解决“数据整理”等问题。 一旦出现意外，不可以“无条件增援”，而是需要查阅工作纪录，信赏必罚，项目组成员也应当习惯来自组织的问责。 拆分任务多次激励在项目的实施过程中，即使计划十分周密，出现突击性的加班加点也是不可避免的。 “大事化小”很有必要。 也就是说把需要很多人突击很长时间的工作任务，分解成阶段性的小任务。 每完成一个目标都要庆祝一下，休整总结一下，满足大家的成就感。 否则，过犹不及。 某公司做汽车开发项目大干了三年，老板说如果一开始就要大家大干三年，可能人人带着厌倦情绪上阵，有些人恐怕早就离开了。 拆分成一个个阶段，穿插几个大干100天，文武之道一张一弛，结果就完全不一样了。 三年过后，参与这个项目的人仍然满怀自豪。 贴心关心是最好的激励 加班费、供餐、饮料、奖金固然重要，但不可能解决人们感受到的各种压力。 某公司的一位高级程序员技术高超，工作认真，但平时不爱说话，基本不参加公司组织的活动，也不愿意在节假日加班。 经过人力资源部了解，他母亲患癌症已进入晚期，全靠他和老父亲照料。 了解到这个情况后，主管领导及时探望了他的母亲，并为他单独提前兑付了奖金。 这位开发人员深受感动，在征得同意后将一部分工作带回家中，通过公司内部网络完成，有力地支持了整个项目进展。 该公司每年都在内部网络上做1～2次员工满意度调查，员工可匿名自由发表意见，由人力资源部归纳分析，用于调整公司激励方向，导引员工精神需求并适时出台相关人事政策。 例如：内购房屋、购买自产品优惠，比较宽松的员工有薪病假、女工产假补贴，热情洋溢的节日，生日祝贺，赠送子女保险，乃至对办公环境、信息化设备、办公用品的人性化配备等等。 让员工处在“阳光”普照之下。 让员工敢于放言致力于提高组织的生产力，其实更重要的是管理人员应当认识到，只为一个雇主稳定工作的时代早已成为过去，工作本身已经给人们创造了极大的选择空间。 因此必须破坏那些官僚的程序和规则，然后重建一个新的基础平台。 这个新的基础平台就是建立通畅的沟通渠道，沟通是人性的本质所在。 管理者应该打破交流的界限，关注对交流的协调。 与其自己困惑，不如推倒人与人之间的各种高墙。 可以通过网聊、论坛、会议、聚餐、郊游、唱歌等正式或非正式地沟通，让下属有机会谈真实的想法，真正参与到正在进行的重要工作中来。 如果只喜欢好看的图表和逢迎的话语，其结果一定是：下属们违背了自己的意愿，不再提看法和意见，不再对上司的动员和激励感兴趣。 如果沟通是顺畅的，自动自发就会形成一种氛围。 如果有人用令人兴奋的方法工作并获得超越的待遇，团队就有了典范；如果用令人兴奋的方法是卓越可行的，团队就可以用作示范；如果人人采用卓越的方法工作，团队也一定会成为典范。

如何才能激发灵感增强创造性？

人的创造性是什么?它来自何处?过去很多年来，一大批心理学家、社会学家、人类学家和神经学家对人的创造性思维问题做了大量深入的研究工作。但关于这一神秘精神过程的任何观点，都不如美国华盛顿大学的心理学者R.基思·索耶的观点新颖。据《时代》周刊报道，索耶写了一本解释人的创造性的新书《人类创新的科学》。该书的普及版于2007年面世。

在人类的创造性上，索耶教授在他的新书提供一些增强人们创造性的方法，这些方法 不仅在艺术、科学和商务领域是可行的，一般日常生活中也可以使用。

三个特定场景最易引发创造性

美国舆论认为，以索耶为代表的最新一轮研究浪潮推翻了关于创造性的传统观点。对此，索耶并不否认，他说：“实际上是将过去的观点全都推翻了。许多人认为创造性是一个人智慧的突然闪现，这种魔术般的爆发是一种不同于我们日常思维的精神过程。但是我们深入研究发现，当你展示你的创造性时，你使用的大脑部分与平时琢磨怎么绕过交通堵塞没什么两样。

我们经常在洗淋浴时，在体育馆里打球时，或别的地方，突然有灵感产生，有奇思妙想出现，而在上班的时候反而思维僵化，这究竟是为什么?索耶教授表示，其实这很好解释：在研究创造性的过程中，我们经常提到三个B：浴缸(bathtub)、床（bed）和公交车（bus）。当我们一段时间不去想一个问题时，我们就改变了正在做的事情及其背景，这可以调动我们大脑的不同区域进行工作。答案不在大脑所用的这个区域，可能就在另外一个区域找到。如果幸运的话，在下一个背景中，我们看到或听到的东西，就能立即与我们暂放一边的问题联系起来。

比如，1990年，美国宇航局的一些科学家试图解决已在太空轨道运行的“哈勃”望远镜的镜头倾斜问题。一位光学专家建议，只要稍稍反向扭转一下镜头，就可以改善拍摄图片的质量。但是谁都想不出如何完成“稍稍反向扭转镜头”这项任务的方法。当时，有个叫吉姆·克罗克的工程师，在一家德国旅馆里洗淋浴，发现欧洲浴室里的喷头都是装在可调式折叠杆上。他突然意识到“哈勃”望远镜的镜头也可以装上类似的折叠杆。他的这一“灵光闪现”最终帮助解决了修正“哈勃”望远镜的难题。

灵感源于积累而非灵光乍现

通过名人笔记、手稿和历史记录进行研究，索耶领导的小组对莱特兄弟、达尔文、T·S·艾略特、杰克逊·波洛克以及花旗集团的商业创新人才约翰·里德等的创造性过程进行了分割，结果发现，创造性不是与所谓的 “灵光闪现”一起产生的，它是与思考某件事情时所产生的一系列小火花的链锁反应一同产生的。

所以，创造性的关键不是那最初的“灵光闪现”。研究人员指出，就拿世界上第一架飞机来说，1903年12月8日，由政府提供研究经费的著名科学家塞缪尔·朗利，在波托马克河边将他的飞行器启动了，动静挺大，结果栽到了河里。但9天之后，莱特兄弟将世界上首架飞机飞上了天。为什么身为自行车修理工的莱特兄弟能成功，而著名的科学家却失败了呢?因为朗利是雇别人来完成他的设想。查看莱特兄弟的日记，你会发现，莱特兄弟的构想和实践是紧密结合在一起的。多少年来，在他们解决诸如机翼形状、机翼变形等问题的过程中，每次调整改动都是一次灵感火花，一次火花引发其他灵感的产生。

点子越多，产生灵感机会越大

研究还发现，有创造性的人有成堆的点子，但多数都是歪点子。有时歪点子也有用，比如达尔文的日记表明，他的许多研究走进了死胡同，比如他的单细胞生物理论———这是些假设的微小的生命体，和无生命的物质同时滋生，一旦死去，就会将由它们进化成的所有物种也一同带走。达尔文花了好多年来提炼这种奇怪的理论，直到最终将其抛弃。但正是火花链里的这种关键链接形成达尔文进化论的一个分支。有时你往往是到后来才知道哪些灵感火花重要。不过你的点子越多，你产生重要灵感的机会就越大。

所有的研究表明，创造过程基本上是一样的：产生想法（点子），衡量想法，付诸行动，间或有许多灵感火花。商业活动比写作更需要人与人之间的协作。不过就连避世的创作人员，如作家，也要经常阅读，与他人交谈。比如上世纪20和30年代，作家托尔金和刘易斯围绕宗教和文学问题，经常与每周在牛津大学酒馆照面的一批基督教神学教授们进行论战。

对于普通人，发挥自己的创造性也不是不可能的。索耶教授建议：敢于冒险，做好犯很多错误的准备，因为创造性本就是一个数字游戏。努力工作，经常休息，但休息时也不要把自己想要解决的问题忘得一干二净。做你所爱做的事情，因为要花好些年才有创造性突破。建立一个包括好的同事、随你所欲的日程表和非特意组织的讨论的社交网络。重要的是，抛弃那些关于创造性的浪漫的神话：艺术家特有的气质、天才、不用辛苦工作等等。这些神话只能使我们泄气，会使我们懒惰地等待那“灵光闪现”的时刻。我们一旦等待下去，就永远不会开始做我们将来某一天展开我们的创造性的工作。

试论“以人为本”管理思想在西方的发展线索。（梅奥、巴纳德、西蒙、德鲁克等）

你好，西方管理发展史的人本思想倾向主要内容如下：一、 西方古典管理学派中的人本管理倾向1、西方古典管理学派中的人本管理倾向。 众所周知，古典管理学派中的科学管理学派是以把人当作工厂里的机器而闻名的。 但是科学管理之父泰罗在回答人们认为科学管理是对人性的忽视时指出：任何制度都离不开人。 在采用了最好的制度之后，成功与否取决于管理人员的能力、坚韧和权威。 在雇主和工人之间，应经常保持良好的相互关系。 上司应该找工人谈心，应当让每个工人都有自由发表意见的机会。 在许多科学管理学派的著作中也要求管理人员必须对成功完成任务者进行奖励。 但是科学管理这一强调方式的理论并未能使生产经营的参与者和谐相处，管理人员与工人之间、泰罗主义与工会主义之间的斗争，使科学管理对生产实践的影响极为有限。 这也从一个侧面说明泰罗理论中隐含的一个假设，即人主要地受经济利益推动，只要方法得当，工人自然为改变生活而做出最大贡献的假设，并没有从现实经济生活中得到印证，说明科学管理派尚未对工作中人的心理因素和社会因素给予很好的把握和足够的重视。 尽管如此，科学管理学派还是想到了应面对工作中的人，看到了工作中的人的因素。 2、古典管理学派中的组织理论派-巴纳德它则较科学管理派在对人的认识、重视方面，有较大的进步，正是由于组织理论派的努力，才使古典学派开始摆脱视人为物、只究方法的局限性。 组织理论派的思想是：组织的效率决定于组织内在要素。 其代表人物巴纳德以独特的视野，指明组织是由人组成的，而人的活动是相互协调的，或者说，是需要相互协调。 组织目的实现和协调工作的富有成效，都取决于对人的认识和对协调、协作的诱使。 这就迫使巴纳德以更多的注意力去研究和探讨组织与人、管理与人这些原属于社会学的范畴。 客观上，巴纳德的组织理论和管理思想已经置人与中心环节，从而他的组织要素，组织行为的条件，管理者的职能无一不是以人为本去推演和设计组织框架和运转机制。 巴纳德对非正式组织在组织中的积极作用的肯定，也是这一思想的体现。 诱使协作和职权接受理论都是围绕着调动人的积极性以实现组织目的为出发点的。 无疑，巴纳德的创造性工作和重大贡献，使我们看到了古典管理学派的精髓和动机，看到了人本管理思想在西方古典管理学派中的倾向和渊源，看到了西方古典管理思想综合的闪光之处。 这对后来的管理学派的人本主义思想发展产生了积极的影响。 二、现代管理理论的人本管理倾向 管理理论发展到现在，与古典管理理论相比，现代管理理论更进一步体现出人本主义倾向。 现代管理理论中学派众多，其中人际关系学说完善了劳动分工，组织结构，管理幅度，等级与职能过程等方面的观点。 人际关系学说认为，分工越细，工人就越需要激励和协调，为消除授权过多或过少而对人的积极性的伤害，组织结构的设计须有利于沟通和减小冲突，并着眼于优化组织中等级和职能过程的人际关系。 霍桑实验不仅揭示了工人不只是由金钱所驱使，个人的态度对行为方式起特殊决定作用等重大问题，而且推动了工作场所人的因素研究，推动了后人对组织中的人的行为、需要的研究，从而使人成为企业管理者、研究者关注的中心。 人际关系学说揭示了人在组织中的作用和人与团队的相互影响，有力地促进了行为学派和人本管理学说的发展。 行为科学中个人行为的研究如马斯洛的五层次理论，麦克雷戈的x-y理论，赫茨伯格的保健与激励双因素理论，弗隆的激励----期望值理论，人性问题的研究如阿吉里斯的不成熟----成熟理论，非正式组织的人际关系与行为研究如卢因的团体力学论，布莱克和穆顿的管理方格理论，都丰富和发展了人本管理的理论和实践。

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