从初学者到专家：深入了解 iPhone的每个功能 (从初学者到专家的典型工作任务包括)

初学者

作为一名 iPhone 初学者，你可能会熟悉手机的基本功能，例如拨打电话、发送短信和使用相机。但是，iPhone 还有许多隐藏的功能和设置，可以让你充分利用你的设备。以下是对初学者来说最重要的任务：

• 设置基本功能：设置你的 Apple ID、连接 Wi-Fi 网络，并设置你的电子邮件帐户。
• 使用相机：了解如何使用 iPhone 的摄像头拍摄照片和视频。探索不同的模式和设置以获得最佳结果。
• 使用 Siri：熟悉 Siri，这是 iPhone 的语音助手。向 Siri 提问03c/li>

结论

iPhone 是一款功能强大的设备，拥有广泛的功能和设置。无论你是初学者、中级用户还是专家，都有很多方法可以充分利用你的 iPhone。花时间探索所讨论的功能和任务，你会惊讶于你的 iPhone 所能做的一切。

程序员是干什么的啊？

程序员是从事程序开发、程序维护的专业人员。 程序员一般需要会做：确认通过审查方案的目标，输入数据，分析师，监事，和客户的输出要求的项目要求。 安排项目要求在编程序列分析要求;准备工作流程图和使用计算机知识的能力，题材，编程语言和逻辑图等。 通常情况下将程序员分为程序设计人员和程序编码人员，但两者的界限并不非常清楚，特别是在中国。

iPhone的易用性究竟体现在什么地方

编者按：为什么说「非学不可」呢?@Akane_Lee ：这篇文虽然说是「十大易用性原则」，也可以说得上是：「教工程师如何捅 UI」，看完整篇文章，简直是刀刀必中…UI设计师们赶紧学起来，记得不要给身边的工程师同学看到呦。 @Akane_Lee ：身为 RD 的你受过太多 UI 的气吗?老是发现逻辑不通需要打掉重练被延误时程吗?常被 UI嫌念理工的没有美感都不懂吗?报仇的时间到了。 这篇文虽然说是「十大易用性原则」，也可以说得上是：「教你如何捅 UI 」。 RD 最擅长讲理，就来跟 UI讲理!从易用性下手找 UI 麻烦，没有几位 UI 不中刀的…　易用性(Usability)指的是使用者能够使用某样工具来达到某个特定目标的容易程度，常见的中文翻译有优使性、使用性、易用度、易用性、好用性、可用性等等，其中较常见的为优使性和可用性。 优使性感觉上像是优越的使用、还是优化过的使用，在词汇上模棱两可有模糊地带;可用性的说法则像是仅分成可以用和不能用两种状况。 Usability翻译成易用性，清楚指出「容易使用」的特点较为贴切。 易用性毕竟是个较抽象的名词，因此 Jakob Nielsen提出十大易用性原则，详细说明所谓「易用」需要符合易于学习、快速使用、相对无错这三个部分。 一、系统状态的能见度( Visibility of system status)　软件应该保持相同的模式，透过适当的反应，在合理的时间内通知使用者，让使用者了解正在发生的事情。 最常见的就是按钮状态。 在计算机上浏览网页时常常会发现某些地方在光标移过去时颜色会有所改变，提示你这里可以被点击。 在 iPhone上没有光标，所以会以更浅显易懂的方式告诉你这里可以被操作，像是更立体的按钮、或是仿真实体开关的图象。 (App：MoneyBook，选中的项目底色变成鲜艳的蓝色。 )　用户点击按钮，会出现按钮被按下去的凹陷感，提示你已经点击到了。 (App：Reach，拟真的开关设计与下方明显凹陷可点击的 TabBar。 )　另一种常见的系统状态响应就是需要用户等一下，现在正「读取中」、「下载中」。 在等待时如果没有任何提示，就会产生「自从点了这个按钮后画面就不动了，我的操作到底有没有被执行呢?不晓得要等多久…」的感受。 进度条就是为了降低使用者的不耐感、告诉用户现在处理进度如何、大约还需要多少时间而存在。 透过进度条，用户可以知道他的操作正在执行中，现在完成多少部份，再等多久就可以结束。 (App：Evernote，同步时右上角的icon 会转动，在所有记事标题下方有目前进度百分比。 )　二、系统与真实世界的关联性(Match between system and the real world)　系统应该要运用用户的语言，使用他们熟悉的词句、短语、概念，而不是专业术语。 因应该族群的习惯进行开发，像 iOS 用户会觉得左上角的按钮通常是「回前页」一样，若你将「回前页」放到右上角，会增加他们操作错误的机会。 试着将Android 手机给 iOS 惯用者操作，会发现他们不晓得怎么样回到上一页，也不知道回到主画面的 Home 键在哪里，对于实体按键的功能一无所知。 举个我家发生的真实的例子：女儿教父亲怎么操作家庭计算机，当她说「请把鼠标移到开始」时，父亲拿起手上的鼠标左右翻看了一下，便将整只鼠标对准屏幕上的「开始」敲下去，屏幕被鼠标撞击发出抠抠抠的声音……女儿问父亲，为什么会把鼠标拿起来敲屏幕，明明只要在桌上移动鼠标就可以操作，父亲说：「你叫我把鼠标移到开始的啊!」　女儿的认知里，拿鼠标敲屏幕无法完成任何操作，鼠标只是为了控制光标而存在，所以将鼠标移到开始同等于「操作鼠标以控制屏幕上的光标、并将光标移到开始」。 但对父亲而言，因为不熟悉计算机操作，他尚未建立鼠标等于光标的概念，光标是光标、鼠标是鼠标，所以会发生拿鼠标敲屏幕的爆笑情况。 你觉得大家都应该要知道的事情，其实不一定都会晓得。 虽说这种说词对「父亲」很失礼，但请把所有使用者都当成是「父亲」那类型的人物。 什么样的用语才能让第一次接触App 的人没有误会的快速上手呢?(App：Weightbot，用于记录每日体重，仿真现实生活中的体重计刻度。 )　三、使用者的操控自由(User control and freedom)　用户时常以「尝试错误」来选择系统功能，他们需要一个明显的「离开」来结束使用者不需要的状态。 并且支持复原步骤与重复步骤。 易于犯错且修正错误代价高昂的高风险情形将导致使用者不愿意多研究这个软件。 良好的设计能让使用者降低出错率，在提供取消和重做的功能前先减少用户出错的机会。 Ctrl+z(复原)是最容易被记住的快捷键，也因为有复原的存在，使用者才会大胆去尝试各种不熟悉的操作。 他们心想：「反正做错了重来一遍就好了嘛!」如果一出错就表示要从新开始，使用者会感到迷惘并且觉得压力太大。 (想看看Diablo 的专家级模式，人物死亡不能重来。 在这种模式下哪个玩家不是备感压力战战兢兢小心翼翼的?)　用户操作 App 是为了完成他预期的目标，根据八二法则，你的使用者有 80% 都是使用最初阶的操作，只有 20%人会想要更专业进阶的功能。 越轻松简单无压力越受大部份使用者青睐，不过是想透过 App 完成某项目的，用不着压力这么大的挑战自我极限吧?(App：AwesomeNote 的设定页面，许多进阶功能都放在这里。 )　初学者和RD很容易在这个原则犯下错误，不是所有的功能全部摊到第一层就代表丰富好用。 所有的功能都很重要就代表没有一个功能是重要的。 就像期末考前把课本每个字句都划上荧光笔强调，根本没有重点，有划跟没划一样。 凡事都有轻重缓急，就像一位血流不止、骨折又长期咳嗽的病人在眼前，是要先止血、先处理骨折、还是先治疗咳嗽一样。 最重要的事情需标明出来，可以暂缓不急的事之后再说。 功能的优先级也是如此，最重要、最常用的功能放在最显眼易触碰的位置，较次级非必备的功能就摆到下一层或是干脆挪到某个进阶选单里去吧。 (App：Gmail的侧边栏，这种选单无论主要还是次要的功能，都能排序整理得很漂亮。 )　四、一致性和标准(Consistency and standards)　使用者不应该猜测不同的字汇、状态、动作是不是代表同一件事。 考虑到浏览器的兼容性。 App必须采取用户的语言、并运用他们熟悉的单词、短语和概念，而不是程序语言或专有名词。 接口中的控制组件、命令、设定的功能应该清晰明确。 操作软件不应该需要透过排除法进行演绎推理。 也不要让使用者所执行的操作和他们的目标没有明显的关连。 (App：PriorityList，下方各个 icon 的含意要稍微想一下才能理解，且实际操作和预期的有落差。 )　依现实生活常见的习惯，让讯息在自然且有逻辑顺序的情况下产生。 为了达到这个目标，有时需开发一个词典。 这个词典最好由团队的技术编写者来管理和实施、监视文件档案和软件中出现的术语一致性。 支持目标工作领域中的问题该如何解决，它应该最大限度地减少或消除用户花费时间解决软件技术层面中的问题需求。 属性、参数、设定、设置、资源。 或者是寻找、搜寻、搜索、搜查、寻求…等等，这些词指的都是同一个功能，对用户来说他不会知道 App上写的「设定」和「属性」其实是同一件事。 如果将所有的字词统一有困难，可以干脆直接使用图示代表。 (App：My Wonderful Goals，简单易懂的icon 设计，画面干净清爽。 )

简述“6s”he和“6o”gl管理的基本内容

6S管理起源于日本企业的5S管理，是指在企业生产现场中对企业中的人员、设备以及材料等生产要素进行有效管理的一种基础的管理方法。 5S管理作为一切管理工作的基础，现在逐渐被各国企业界和管理界所认识和接受。 6S管理针对企业中员工的日常行为，它倡导员工从小事做起，养成良好的行为习惯，提高整体工作的质量和水平。 它包含以下6各方面:整理(SEIRI):就是区分要与不要的物品，学习、工作生活场所除了要用的物品以外，清除一切不要的。 目的在于:变混乱为有序，扩大学习工作生活空间。 整顿(SEITON):就是将需要使用的物品按方便取用的原则对其进行调整，定位、定方法摆放整齐，明确数量，明确标示，用后还原。 目的在于:提高工作效率，节省时间，降低成本。 清扫(SEISO):就是清除学习、工作、生活场所内的脏污，并防止污染的发生。 目的在于:消除脏污，保持教学、工作、生活环境干净整洁和工作设施设备处于良好的状态。 清洁(SEIKETSU):就是将整理、整顿、清扫进行彻底，并且制度化、公开化、透明化。 目的在于:将整理、整顿、清扫内化为每个人的自觉行为，并持之以恒。 素养(SHITSUKE):就是文明礼貌，严守纪律和标准，养成良好的学习工作生活习惯，形成整齐划一的团队精神。 目的在于:形成良好的习惯和素质，提升人的品质，营造优秀的团队精神。 安全(SECURITY):安全工作重于泰山，就是关注、预防、杜绝、消除一切不安全因素和现象，时时注意安全，刻刻不忘平安。 目的在于:确保各项安全。 六西格玛管理最核心的内涵概括为6个方面:其一，以顾客为关注重心是六西格玛的灵魂；其二，基于事实和数据驱动的管理方法。 基于事实和数据，也就是注重统计方法和工具的运用，而不是基于经验和个人的主观臆断，这可以说是六西格玛核心战斗力的源泉；其三，聚焦于流程改进。 流程而不是具体的工作任务或目标是六西格玛的关键，这一点确保了六西格玛的持续性；其四，有预见的积极管理；其五，无边界合作。 这是对传统组织成本的否定，它能够使得六西格玛能够以项目制的方式在一个传统的组织结构内突破式前进，以点带面地创造一种新文化；其六。 追求完美，容忍失误。 这不仅是六西格玛能够成功实施的外部保障，更是六西格玛能够创造的一种新文化，正是这种新的文化内涵使得六西格玛超越了一种单纯的管理技术，它代表的是人们一种对新秩序的渴望。 六西格玛是一种能够严格、集中和高效地改善企业流程管理质量的实施原则和技术，以”零缺陷”的完美商业追求，带动质量成本的大幅度降低，最终实现财务成效的提升与企业竞争力的突破，商管教育均对六西格玛管理及其作用有所介绍。 管理含义：一般来讲，包含以下三层含义：1）是一种质量尺度和追求的目标。 2）是一套科学的工具和管理方法，运用DMAIC（改善）或DFSS（设计）的过程进行流程的设计和改善。 3）是一种经营管理策略。 6 Sigma管理是在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法，它是通过提高组织核心过程的运行质量，进而提升企业盈利能力的管理方式，也是在新经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。 实施步骤：定义---辨认需改进的产品或过程.确定项目所需的资源.·测量---定义缺陷, 收集此产品或过程的表现作底线,建立改进目标.·分析---分析在测量阶段所收集的数据，以确定一组按重要程度排列的影响质量的变量。 ·改进---优化解决方案，并确认该方案能够满足或超过项目质量改进目标。 ·控制---确保过程改进一旦完成能继续保持下去,而不会返回到先前的状态.管理工具：简介SPC是统计过程控制，是一种通过控制图找出过程中异常原因加以改善的方法，是一种工具，通常在6 Sigma项目的最后控制C阶段用到，另外定义D测量M阶段也常用到,旨在减少产品变异，提升产品品质。 含义解释6西格玛管理包含两个方面的含义：其一：是对不合格的一种测量评价指标；其二：是驱动经营绩效改进的一种方法论和管理模式。 管理专家Ronald Snee先生将6西格玛管理定义为：”寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。 ”管理专家Tom Pyzdek：“6西格玛管理是一种全新的管理企业的方式。 6西格玛主要不是技术项目，而是管理项目。 ”西格玛即希腊字σ的译音，是统计学家用语衡量工艺流程中的变化性而使用的代码。 企业也可以用西格玛的级别来衡量在商业流程管理方面的表现。 传统的公司一般品质要求已提升至3sigma.这就是说产品的合格率已达至99.73%的水平，只有0.27%为次货。 又或者解释为每一千货产品只有2.7件为次品。 很多人认为产品达至此水平已非常满意。 可是，根据专家研究结果证明，如果产品达到99.73%合格率的话，以下事件便会继续在现实中发生：每年有20，000次配错药事件；每年不超过15，000婴儿出生时会被抛落地上；每年平均有9小时没有水、电、暖气供应；每星期有500宗做错手术事件；每小时有2000封信邮寄错误。 由此可以看出，随着人们对产品质量要求的不断提高和现代生产管理流程的日益复杂化，企业越来越需要象六西格玛这样的高端流程质量管理标准，以保持在激烈的市场竞争中的优势地位。 事实上，日本已把”6 Sigma”作为他们品质要求的指标。 软件：在实施六西格玛过程中，需要进行大量的数据分析和数理统计，对于阔别统计学多年的统称是来说统计可能会显得很吃力，在推行六西格玛过程中，95%的公司都在选择Minitab软件作为基础的统计工具。 MInitab(4张)Minitab软件1972年成立于美国的宾夕法尼亚州立大学，到2013年已经有40多年的历史，一直致力于数据的统计分析和流程的改善。 Minitab软件是现代质量管理统计的领先者，全球六西格玛实施的共同语言，以无可比拟的强大功能和简易的可视化操作深受广大质量学者和统计专家的青睐。 Minitab 1972年成立于美国的宾夕法尼亚大学，到目前为止，已经在全球100多个国家，4800多所高校被广泛使用。 典型的客户有：GE、福特汽车、通用汽车、3M、霍尼韦尔、LG、东芝、诺基亚、宝钢、徐工集团、海尔、中国航天集团、中铁、中国建设银行、美洲银行、上海世茂皇家艾美酒店、浦发银行、太平人寿、北大光华学院、中欧国际工商学院、华中科大、武汉理工、华东理工、西交利物浦大学等。 5 组织结构管理委员会六西格玛管理委员会是企业实施6σ管理的最高领导机构。 该委员会主要成员由公司领导层成员担任，其主要职责是：设立六西格玛管理初始阶段的各种职位；确定具体的改进项目及改进次序，分配资源；定期评估各项目的进展情况，并对其进行指导；当各项目小组遇到困难或障碍时，帮助他们排忧解难等。 成功的6σ管理有一个共同的特点，就是企业领导者的全力支持。 六西格玛管理的成功在于从上到下坚定不移的贯彻。 企业领导者必须深入了解六西格玛管理对于企业的利益以及实施项目所要达到的目标，从而使他们对变革充满信心，并在企业内倡导一种旨在不断改进的变革氛围。 执行负责人六西格玛管理的执行负责人由一位副总裁以上的高层领导担任。 这是一个至关重要的职位，要求具有较强的综合协调能力的人才能胜任。 其具体职责是：为项目设定目标、方向和范围；协调项目所需资源；处理各项目小组之间的重叠和纠纷，加强项目小组之间的沟通等。 黑带黑带（Black Belt）来源于军事术语，指那些具有精湛技艺和本领的人。 黑带是6σ变革的中坚力量。 对黑带的认证通常由外部咨询公司配合公司内部有关部门来完成。 黑带由企业内部选拔出来，全职实施6σ管理，在接受培训取得认证之后，被授予黑带称号，担任项目小组负责人，领导项目小组实施流程变革，同时负责培训绿带。 黑带的候选人应该具备大学数学和定量分析方面的知识基础，需要具有较为丰富的工作经验。 他们必须完成160小时的理论培训，由黑带大师一对一地进行项目训练和指导。 经过培训的黑带应能够熟练地操作计算机，至少掌握一项先进的统计学软件。 那些成功实施6σ管理的公司，大约只有1%的员工被培训为黑带。 黑带大师这是6σ管理专家的最高级别，其一般是统计方面的专家，负责在6σ管理中提供技术指导。 他们必须熟悉所有黑带所掌握的知识，深刻理解那些以统计学方法为基础的管理理论和数学计算方法，能够确保黑带在实施应用过程中的正确性。 统计学方面的培训必须由黑带大师来主持。 黑带大师的人数很少，只有黑带的1/10。 绿带绿带（Green Belt）的工作是兼职的，他们经过培训后，将负责一些难度较小项目小组，或成为其他项目小组的成员。 绿带培训一般要结合6σ具体项目进行5天左右的课堂专业学习，包括项目管理、质量管理工具、质量控制工具、解决问题的方法和信息数据分析等。 一般情况下，由黑带负责确定绿带培训内容，并在培训之中和之后给予协助和监督。 实施程序：辨别核心流程和关键顾客随着企业规模的扩大，顾客细分日益加剧，产品和服务呈现出多标准化，人们对实际工作流程的了解越来越模糊。 获得对现有流程的清晰认识，是实施6σ管理的第一步。 1、辨别核心流程。 核心流程是对创造顾客价值最为重要的部门或者作业环节，如吸引顾客、订货管理、装货、顾客服务与支持、开发新产品或者新服务、开票收款流程等，它们直接关系顾客的满意程度。 与此相对应，诸如融资、预算、人力资源管理、信息系统等流程属于辅助流程，对核心流程起支持作用，它们与提高顾客满意度是一种间接的关系。 不同的企业，核心流程各不相同，回答下列问题，有助于确定核心流程：（1）企业通过哪些主要活动向顾客提供产品和服务？（2）怎样确切地对这些流程进行界定或命名？（3）用来评价这些流程绩效或性能的主要输出结果是什么？2、界定业务流程的关键输出物和顾客对象。 在这一过程中，应尽可能避免将太多的项目和工作成果堆到“输出物”栏目下，以免掩盖主要内容，抓不住工作重点。 对于关键顾客，并不一定是企业外部顾客，对于某一流程来说，其关键顾客可能是下一个流程，如产品开发流程的关键顾客是生产流程。 3、绘制核心流程图。 在辨明核心流程的主要活动的基础上，将核心流程的主要活动绘制成流程图，使整个流程一目了然。 定义顾客需求1、收集顾客数据，制定顾客反馈战略。 缺乏对顾客需求的清晰了解，是无法成功实施6σ管理的。 即使是内部的辅助部门，如人力资源部，也必须清楚了解其内部顾客——企业员工的需求状况。 建立顾客反馈系统的关键在于：（1）将顾客反馈系统视为一个持续进行的活动，看作是长期应优先处理的事情或中心工作。 （2）听取不同顾客的不同反映，不能以偏概全，由于几个印象特别深刻的特殊案例而形成片面的看 法。 （3）除市场调查、访谈、正式化的投诉系统等常规的顾客反馈方法之外，积极采用新的顾客反馈方法，如顾客评分卡、数据库分析、顾客审计等。 （4）掌握顾客需求的发展变化趋势。 （5）对于已经收集到的顾客需求信息，要进行深入的总结和分析，并传达给相应的高层管理者。 2、制定绩效指标及需求说明。 顾客的需求包括产品需求、服务需求或是两者的综合。 对不同的需求，应分别制订绩效指标，如在包装食品订货流程中，服务需求主要包括界面友好的订货程序、装运完成后的预通知服务、顾客收货后满意程度监测等，产品需求主要包括按照时间要求发货、采用规定的运输工具运输、确保产品完整等。 一份需求说明，是对某一流程中产品和服务绩效标准简洁而全面的描述。 3、分析顾客各种不同的需求并对其进行排序。 确认哪些是顾客的基本需求，这些需求必须予以满足，否则顾客绝对不会产生满意感；哪些是顾客的可变需求，在这类需求上做得越好，顾客的评价等级就越高；哪些是顾客的潜在需求，如果产品或服务的某些特征超出了顾客的期望值，则顾客会处于喜出望外的状态。 针对顾客需求评估当前行为绩效如果公司拥有雄厚的资源，可以对所有的核心流程进行绩效评估。 如果公司的资源相对有限，则应该从某一个或几个核心流程入手开展绩效评估活动。 评估步骤如下：1、选择评估指标。 标准有两条：①这些评估指标具有可得性，数据可以取得。 ②这些评估指标是有价值的，为顾客所关心。 2、对评估指标进行可操作性的界定，以避免产生误解。 3、确定评估指标的资料来源。 4、准备收集资料。 对于需要通过抽样调查来进行绩效评估的，需要制订样本抽取方案。 5、实施绩效评估，并检测评估结果的准确性，确认其是否有价值。 6、通过对评估结果所反映出来的误差，如次品率、次品成本等进行数量和原因方面的分析，识别可能的改进机会。 辨别优先次序，实施流程改进对需要改进的流程进行区分，找到高潜力的改进机会，优先对其实施改进。 如果不确定优先次序，企业多方面出手，就可能分散精力，影响6σ管理的实施效果。 业务流程改进遵循五步循环改进法，即DMAIC模式：1、定义（Define）。 定义阶段主要是明确问题、目标和流程，需要回答以下问题：应该重点关注哪些问题或机会？应该达到什么结果？何时达到这一结果？正在调查的是什么流程？它主要服务和影响哪些顾客？2、测量（Measure）找出关键评量，为流程中的瑕疪，建立衡量基本步骤。 人员必须接受基础概率与统计学的训练及学习统计分析软件与测量分析课程。 为了不造成员工的沉重负担，一般让具备六西格玛实际推行经验的人带着新手一同接受训练，帮助新手克服困难。 对于复杂的演算问题，可借助自动计算工具，减少复杂计算所需的时间3、分析（Analyze）。 通过采用逻辑分析法、观察法、访谈法等方法，对已评估出来的导致问题产生的原因进行进一步分析，确认它们之间是否存在因果关系。 4、改进（Improve）。 拟订几个可供选择的改进方案，通过讨论并多方面征求意见，从中挑选出最理想的改进方案付诸实施。 实施6σ改进，可以是对原有流程进行局部的改进；在原有流程问题较多或惰性较大的情况下，也可以重新进行流程再设计，推出新的业务流程。 5、控制（Control）。 根据改进方案中预先确定的控制标准，在改进过程中，及时解决出现的各种问题，使改进过程不至于偏离预先确定的轨道，发生较大的失误。 扩展、整合六西格玛管理系统当某一六西格玛管理改进方案实现了减少缺陷的目标之后，如何巩固并扩大这一胜利成果就变得至关重要了。 1、提供连续的评估以支持改进。 在企业内广泛宣传推广该改进方案，以取得企业管理层和员工的广泛认同，减少进一步改进的阻力；将改进方案落实到通俗易懂的文本资料上，以便于执行；实行连续的评估，让企业管理层和员工从评估结果中获得鼓舞和信心；任何改进方案都可能存在着需要进一步改进之处，对可能出现的问题，应提前制订应对的策略，并做好进一步改进的准备。 2、定义流程负责人及其相应的管理责任。 采用了6σ管理方法，就意味着打破了原有的部门职能的交叉障碍。 为确保各个业务流程的高效、畅通，有必要指定流程负责人，并明确其管理责任，包括：维持流程文件记录、评估和监控流程绩效、确认流程可能存在的问题和机遇、启动和支持新的流程改进方案等。 3、实施闭环管理，不断向6σ绩效水平推进。 6σ改进是一个反复提高的过程，五步循环改进法在实践过程中也需要反复使用，形成一个良性发展的闭环系统，不断提高品质管理水平，减少缺陷率。 此外，从部分核心环节开始实施的6σ管理，也有一个由点到面逐步推开改进成果、扩大改进范围的过程。 特点：对顾客需求的高度关注六西格玛管理以更为广泛的视角，关注影响顾客满意的所有方面。 六西格玛管理的绩效评估首先就是从顾客开始的，其改进的程度用对顾客满意度和价值的影响来衡量。 六西格玛质量代表了极高的对顾客要求的符合性和极低的缺陷率。 它把顾客的期望作为目标，并且不断超越这种期望。 企业从3σ开始，然后是4σ、5σ，最终达到六西格玛。 高度依赖统计数据统计数据是实施6σ管理的重要工具，以数字来说明一切，所有的生产表现、执行能力等，都量化为具体的数据，成果一目了然。 决策者及经理人可以从各种统计报表中找出问题在哪里，真实掌握产品不合格情况和顾客抱怨情况等，而改善的成果，如成本节约、利润增加等，也都以统计资料与财务数据为依据。 重视改善业务流程传统的质量管理理论和方法往往侧重结果，通过在生产的终端加强检验以及开展售后服务来确保产品质量。 然而，生产过程中已产生的废品对企业来说却已经造成损失，售后维修需要花费企业额外的成本支出。 更为糟糕的是，由于容许一定比例的废品已司空见惯，人们逐渐丧失了主动改进的意识。 6σ管理将重点放在产生缺陷的根本原因上，认为质量是靠流程的优化，而不是通过严格地对最终产品的检验来实现的。 企业应该把资源放在认识、改善和控制原因上而不是放在质量检查、售后服务等活动上。 质量不是企业内某个部门和某个人的事情，而是每个部门及每个人的工作，追求完美成为企业中每一个成员的行为。 6σ管理有一整套严谨的工具和方法来帮助企业推广实施流程优化工作，识别并排除那些不能给顾客带来价值的成本浪费，消除无附加值活动，缩短生产、经营循环周期。 积极开展主动改进型管理掌握了6σ管理方法，就好像找到了一个重新观察企业的放大镜。 人们惊讶地发现，缺陷犹如灰尘，存在于企业的各个角落。 这使管理者和员工感到不安。 要想变被动为主动，努力为企业做点什么。 员工会不断地问自己：到达了几个σ？问题出在哪里？能做到什么程度？通过努力提高了吗？这样，企业就始终处于一种不断改进的过程中。 倡导无界限合作勤于学习的企业文化 ，六西格玛管理扩展了合作的机会，当人们确实认识到流程改进对于提高产品品质的重要性时，就会意识到在工作流程中各个部门、各个环节的相互依赖性，加强部门之间、上下环节之间的合作和配合。 由于六西格玛管理所追求的品质改进是一个永无终止的过程，而这种持续的改进必须以员工素质的不断提高为条件，因此，有助于形成勤于学习的企业氛围。 事实上，导入6σ管理的过程，本身就是一个不断培训和学习的过程，通过组建推行6σ管理的骨干队伍，对全员进行分层次的培训，使大家都了解和掌握6σ管理的要点，充分发挥员工的积极性和创造性，在实践中不断进取。

若对本页面资源感兴趣，请点击下方或右方图片，注册登录后

搜索本页相关的【资源名】【软件名】【功能词】或有关的关键词，即可找到您想要的资源

如有其他疑问，请咨询右下角【在线客服】，谢谢支持！