创建全面的协助战略：为您的组织制定成功蓝图 (创建全面的协作体系)

在当今竞争激烈的商业环境中，协作是组织成功的关键驱动因素。通过创建全面的协助战略，组织可以建立一个框架，促进有效协作，提高生产力和实现更好的业务成果。

本文将指导您创建全面的协作战略，涵盖关键步骤、最佳实践和常见挑战。

创建全面的协作战略的关键步骤

1. 明确协作目标和目标：明确组织对协作的期望，例如提高生产力、创新或客户满意度。
2. 活动，让利益相关者定期联系，分享更新和解决问题。
3. 有效的沟通工具：利用视频会议、即时消息和协作软件等有效的沟通工具，促进实时协作。
4. 共享文件和知识库：建立共享文件和知识库，让利益相关者可以轻松访问重要的信息。
5. 认可和奖励协作：认可和奖励成功的协作努力，以激励员工参与和持续改进。

常见挑战

• 沟通障碍：透明的沟通对于协作至关重要，但不同的沟通方式和文化障碍可能会导致问题。
• 流程和技术问题：过时的流程和技术故障会阻碍协作流程，导致沮丧和低效率。
• 领导和参与问题：缺乏领导支持或员工参与不足会阻碍协作计划的实施。
• 冲突和分歧意见：协作通常涉及来自不同背景和观点的人，解决冲突和分歧意见至关重要。
• 衡量和评估：衡量协作成果和确定改进领域可能具有挑战性。

结论

创建全面的协作战略对于实现组织成功至关重要。通过遵循概述的关键步骤、实施最佳实践并解决常见挑战，组织可以建立一个支持性和有效的协作环境。

有效的协作战略带来了许多好处，包括提高生产力、增强创新、改善客户满意度和建立强大的团队关系。通过投资于协作，组织可以释放员工的集体力量，为更好的业务成果奠定基础。

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如何与供应商建立战略合作伙伴关系

随着供应链管理思想在我国的不断发展，越来越多的制造企业已经认识到，与上游供应商建立长期的战略合作伙伴关系对企业长期发展具有不可替代的作用。 因此，双方只有着眼于长期的共同发展，建立一种以合作和信任为基础的战略合作伙伴关系，才有可能使整条供应链以最低的成本向顾客传递最优的顾客价值，进而提高整个供应链的价值增值能力，以增强所在供应链的竞争力。 \x0d\x0a\x0d\x0a一、制造商与供应商的关系现状\x0d\x0a\x0d\x0a供应链中的任何企业既是上游企业的客户，又是下游企业的供应商；可以说，与供应商的合作对于企业来说是非常重要的。 因此，本文所探讨的供应链战略合作伙伴关系主要就是指制造商与供应商之间的战略合作伙伴关系。 在我国，处于下游的制造商与处于上游的供应商之间历来都是短期竞争性的对立关系。 对制造商而言，为了有效地降低产品生产成本，以降低产品的市场价格，进而提高企业及其产品的市场竞争能力，它们总是通过各种方式极力压低原材料和零部件的进货成本；同样，对于供应商而言，利润空间的急剧缩小迫使它们使用性能较差的低价原材料，最终影响到产品质量；另外，如果供应商长期处于一种薄利状态，就有可能调整其经营战略，进入其他市场，长期下去，供应商原先所在的行业就会越来越集中，进而支配下游制造商。 在这样一种对立模式的格局下，制造商与供应商之间毫无合作意识可言，一方所得必为另一方所失，双方都追求自身利益的最大化，最终导致两败俱伤。 为此，制造商与供应商之间的竞争关系应转向一种新的合作模式，制造商应积极寻求优势供应商，并与之建立长期的战略合作伙伴关系，以求双方的共同发展。 \x0d\x0a\x0d\x0a可见，个体的利己主义倾向使得个体理性和集体理性存在矛盾与冲突。 如果制造商与供应商都从个体理性出发，决策时以追求自身利益的最大化为目标，结果往往无法实现帕累托最优。 \x0d\x0a\x0d\x0a二、战略合作伙伴间的合作博弈分析\x0d\x0a\x0d\x0a博弈论是研究决策主体的行为发生直接相互作用时的决策以及这种决策的均衡问题，也就是说，当一个主体的选择受到其他人、其他企业选择的影响时的决策及其均衡问题。 合作博弈是指在人们的行为发生相互作用时，当事人能够谈判协商达成一个具有约束力的协议，它强调的是团体理性、效率、公正、公平。 \x0d\x0a\x0d\x0a谈到博弈论就不得不提“囚徒困境”。 囚徒困境讲的是两个犯罪嫌疑人共同作案被拘留后关在不同屋子里接受审讯：如果两个都坦白，各判刑7年；如果两个都抵赖，由于证据不足，各判刑1年；如果一人坦白并检举另一人，那么坦白者释放，抵赖者判刑9年。 最终两囚徒在追求个人最大利益的动机驱动下的纳什均衡是（坦白，坦白），双方各判刑7年，但这不是对双方最有利的帕累托最优结果——双方都抵赖——各判刑1年。 囚徒困境向我们深刻地揭示了个人理性与集体理性的矛盾和冲突。 当决策个体都以自身利益最大化为目标进行决策时，即使大家都遵循市场游戏规则，也不一定能实现集体或社会的最大利益。 \x0d\x0a\x0d\x0a同样，对于制造商和供应商来说，如果企业单纯从自身利益的理性出发必会使自己陷入“囚徒困境”。 为此，双方必须以一种协调的方式运作，将链上的其他企业看成是合作伙伴，而不是视为竞争对手，通过设计一种新的机制，使参与人在满足个体理性的基础上能够达到集体理性。 \x0d\x0a\x0d\x0a现以冶金行业中某一条供应链中的上游铁矿石供应商和下游钢铁制造商之间的博弈为例，简要说明制造商与供应商建立战略合作伙伴关系的必要性和可能性。 在此博弈中，作为制造商的钢铁企业和作为供应商的铁矿石企业是两个博弈参与人，并且签订了合作协议；但在今后的交易活动中，双方都可以选择遵守或不遵守协议，也就是说可以独立地采取合作与不合作两种策略。 如果矿石供应商和钢铁企业能有效地整合资源，制定共同的目标，实现共同发展，那么，双方都可以获得800万元的利润；如果一方合作另一方选择背叛协议，那么背叛的那一方将会为其违约行为承担惩罚成本X万元，合作方将会因为对方的违约而损失400万元，背叛方将获得（1200－X）万元利润；如果双方都不遵守协议，就只能获得400万元的利润。 \x0d\x0a\x0d\x0a根据双方事先签订的协议，开始交易时彼此都采取合作的态度，各获得800万元利润。 但利己主义的动机有可能使钢铁企业和铁矿石企业从个体理性出发，背叛协议以求获取更大的收益。 但是，当1200－X＜800?即违约惩罚成本X＞400万元时，即使钢铁企业与铁矿石供应商有利己主义倾向，也不会有积极性去背叛协议，这样就维持了双方的战略合作伙伴关系的稳定性?实现了个人理性基础上的集体理性。 \x0d\x0a\x0d\x0a值得一提的是，我国有越来越多的企业已意识到供应链管理的重要性，并将供应链管理思想引入企业管理实践。 供应链管理为企业之间合作博弈的实现提供了可能性。 一方面，制造商与供应商之间的博弈具有重复博弈的特征。 在制造商与供应商的重复交易中，只要双方都关心彼此的长期利益，那么不合作的威胁就是可置信的，这足以说服他们采取帕累托最优的策略，这样就使得双方的合作行为取代了不合作行为。 另一方面，供应链有效的信息共享机制为制造商与供应商之间的局前通信创造了条件，解除了不完全信息给他们建立战略合作伙伴关系造成的障碍，有助于合作博弈的实现。 \x0d\x0a\x0d\x0a为保证制造商与供应商在交易过程中严格遵守事先签订的协议，双方必须制定完善的合同约束机制，使违约方因为背叛协议而必须承担的违约责任以及高额的诉讼费用超过违约获得的利益，以此打消合作各方背叛协议的积极性。 除此之外，制造商和供应商还可以采取诸如冷酷策略和针锋相对等策略，对对方的行动做出回应。 冷酷策略指的是这样一种策略：局中人在开始时采取合作的策略，当对手先违反协议时，局中人为了惩罚对手的背叛行为而选择以后永不合作。 针锋相对策略则指的是一个参与人在第一轮采取合作的策略，而此后则采取与其竞争对手在前一轮所选择的策略相同的策略，以此约束对手违反合作协议。 因此，只要制造商与供应商交易的次数足够多，只要他们都关心长期利益的最大化，这两种策略对对手未来不合作的威胁就具有可置信性，合作博弈依然是他们的最佳选择。 \x0d\x0a\x0d\x0a在现在的市场环境下，相对与竞争，合作模式更有可能创造良好的局面，为企业带来更高的收益，也就是在实现个人理性的基础上达到集体理性，实现帕累托最优。 这就需要采用以上方式来保障合作的顺利进行。

全面战略伙伴关系与全面战略合作关系的区别？

区别在于：意义不同、设立目的不同、成立模式不同。

1、意义不同：全面战略伙伴关系为国家对战争全局的统筹规划与全面指导，依据国际、国内形势和敌对双方政治、经济、军事、科学技术、地理等因素确定的；全面战略合作关系通过合资合作或其他方式，为了能够给企业带来资金资源、先进技术、管理经验。

2、设立目的不同：为了促进各自多方面发展，国家往往根据自身利益和在国际体系中的位置与其他国家结成战略伙伴关系；全面战略合作关系提升企业技术进步的核心竞争力和拓展国内外市场的能力，推动企业技术进步和产业升级的国内外先进企业之间的合作。

3、成立模式不同：全面战略伙伴关系对战争的发生、发展及其特点、规律的分析与判断，战略方针、任务、方向和作战形式的确定，武装力量的建设和使用，武器装备和军需物资的生产；全面战略合作关系既有政治关系又有经济关系的战略合作在政治上进一步深化友好关系，还在经济贸易方面加强合作，寻求互利双赢。

如何建立一个好的招商团队？注意什么？

招商团队的组建要注意以下一些细节：

（1） 优化的组织结构和岗位设置；

（2） 以岗位责任制为核心制度；

（3） 要完善和落实考评和激励机制；

（4） 建立负责培训体系；

（5） 加强企业文化建设。

团队需要具备以下功能：

决策、管理、执行、信息

在招商这个系统的工程中，人的因素是最关键的，要使产品销售突飞猛进，公司管理稳定发展必须建立一支从上到下组建一支精明强干的招商队伍，是企业招商工作的重中之重。然而，除了专业招商的企业之外，一般的招商企业在团队建设方面是弱项。

首先要建班子：有一个领导班子，由三部分组成，一把手也就是班子的责任者，二是核心成员，他是部门全局问题的策划和支持者，三是重要的功能负责人，是参与班子的决议，营销执行者，在重大问题的决策程序上应该是要求立项、调查、研讨、决策。而且主要程序应是“听多数人意见，和少数人商量，核心说了算”的。

其次定战略：也应有五个关键问题：

（1）确定中长远目标；

（2）确定实现目标的总体战线和阶段；

（3）制定目前的目标；

（4）确立采取什么方式进行战术动作的分解；

（5）在实施中如何进行调整。

第三是带队伍：关键问题如何管好一个招商团队，一个招商团队能否发挥出应有的水平，这就要挖掘一个管理者的技能水平。

也应该注意五个要点：

（1）优化的组织结构和岗位设置；

（2）以岗位责任制为核心制度；

（3）要完善和落实考评和激励机制；

（4）建立负责培训体系；

（5）加强企业文化建设。

在实际操作中，如何来组建一支精干的招商团队呢？

第一、要建立一个完善的招商组织体系

依据企业的规模，招商的组织体系大小也不尽相同。在招商的组织体系中一般有这么几个核心的职能部门和岗位：

一、招商总监：

招商总监主要职能是统揽整个招商全局，协调各个部门之间的关系，担负着招商项目战略的制订以及战术落实的监督等重要职能。具体包括根据公司经营目标，确定部门各阶段工作计划；完成公司下达的招商目标和任务；与全国各区域大经销商进行商务谈判；合同的监督执行；对经销市场运作监督管理；协调公司各部门与经销商的各种关系；全国营销网络的开拓与合理布局；

二、企划部：

企划部是招商的“大脑”，它担负着收集市场信息、调查和研究市场、招商策划等重要的工作，为招商提供全面的市场引导与支持，包括所有招商策略的制定与落实，招商指导书的制定；招商广告的媒体选择；招商费用预算及效果评估；招商会议的组织实施；招商信息的管理；经销商常见问题应答；经销商甄选标准与核查。一般设置企划、文案、平面设计、媒介投放、市场调研等几大块面。也有些企业将市场部的工作外包给有招商经验的智囊机构，认为企划部等没有必要再设置，其实是一种误区，最好是内外结合，这样一方面可以规避市场部当局者迷的缺陷，又可以利用外脑“旁观者清”的优势。

三、商务（招商）部：

商务（招商）部是招商工作的执行者，与经销商短兵相接，担负着商务谈判、招商回款等重任，建立、健全客户档案，加强各户管理，保持与客户间双向沟通；市场窜货问题处理；退货的处理；。一般设置经理、大区经理、协销经理及商务助理若干。

招商经理职责包括：拟定年度销售计划、回款目标呈销售总监报批实施；根据中期及年度销售计划开拓完善经销网络；调查预测通路危机，及时提出改善意见报批；把握重点客户，控制80％以上的产品销售动态；关注所辖人员思想动态，及时沟通解决；参与重大招商谈判和签订合同；定期向直接上级述职；负责制定部门工作程序和规章制度，报批通过实施；制定直接下级岗位职责，并界定其工作；每周定期组织例会，并参加公司有关招商业务会议；对本部门工作流程的正确执行负责；全国性重大招商会议方案拟定，费用预算；对本部门预算开支的合理支配负责；对本部门所掌管的企业秘密的安全负责；对重大招商活动有现场指挥权；对所属下级的业务水平和业绩有考核权；有一定范围内的销售折让权；有退、换货处理权；有窜货处理权。

在这个部门里，商务助理的角色非常重要，她是经销商一次来电的接听和处理者，同时协助大区经理处理日常的信件、信息处理、招商谈判及经销商档案管理等重要工作，大区经理不在时还要成为“替补”，是经销商和大区经理之间的“缓冲带”，所以商务助理的角色很重要。具体职责一般为：汇总市场信息，对拓展招商提出建议及方案；组织建立健全客户档案，确保客户不丢失；负责接听咨询来电、回答、介绍有关问题；负责重要客户的接待工作，票务联系；对确保经销商信誉负责。

大区经理的重要性就更不言而喻了，他直接关系到公司的招商业绩，不但要将公司的招商政策传递给经销商，还要将依据大区的市场现状，进行产品的二次策划，给经销商描绘可操作的市场方案及美好的市场前景，促成经销商“应招”；与各级经销商保持密切联系；参加全国性招商会议的客户谈判、展位布置；参与经销商初选谈判，二次谈判；负责客户的接送站、订房、接待工作；接听客户来电，介绍产品知识；考察客户的信誉度、网络情况；各种报表的管理、预备工作；各种宣传品的管理，预备工作；对与客户保持良好关系负责；有一定范围内的退货处理权；有一定范围内的窜货处理权。

协销经理主要负责履约经销商的市场帮控，帮助经销商启动市场，是企业为经销商提供市场服务的枢纽；对确保货款及时回笼负责；对重大招商活动有现场布置权；对限额资金有支配权。

第二，加强招商团队的沟通与管理一个没有思想的人是行尸走肉，一个没有核心理念的招商队伍只能是一盘散沙。所以，在沟通与管理中不但要教会员工如何运用各种技巧去招商，更重要的是团队必须要有凝聚人心的思想。

“思路决定出路，细节决定成败”，罗马帝国不是一天能建成的，万里长城是由一块又一块的砖头垒起来的，招商讲究市场功底，讲究细节的累积，再高的招商目标也是由一个又一个大大小小的招商业绩累积而成的。

招商企业必须强调全员招商的观念，除了招商核心人员，物流、财务等辅助人员也要懂得公司产品的经销政策、产品知识。因为很可能有一天所有大区经理在招商会现场忙乎，公司里只有后勤人员，而此时恰好有经销商来电话咨询问题，如果后勤人员是一问三不知，那会给经销商造成很不好的印象，相反，如果一个后勤人员能对产品、市场等方面理解透彻，经销商会对企业另眼相看。因此一个优秀的招商团队应该具备：一个核心；优秀的员工；同时严格科学的管理是优秀招商队伍的保障：建立业务管理制度，规范操作流程和个人行为；建立业绩考核、绩效挂钩的薪资政策，激励员工的积极性，确保招商目标的实现。

第三，招商团队必须进行完整、到位、细致的招商培训

招商最怕认识不统一，人人都有一套评价体系和谈判标准，对产品、市场和招商各抒己见、各行其事，造成内部信息混乱，招商效率低下。高效而实战的招商培训是招商成功最重要的保障之一。通过培训，统一思想，统一全体成员的内在共识和言行标准，步调一致，共同推进。因此招商培训是打造一支优秀的招商团队必不可少“内功”，所有招商人员不但要领悟到公司的战略思想，而且要掌握公司招商的核心优势在哪里，对经销商输出的市场投入预算、广告进程、操作方案，必须是口径一致的，这些目的的达成都必须依靠统一的培训。

通常公司招商培训的3大核心内容：

1、企业及产品知识培训：企业情况，产品情况等；

2、沟通技巧培训：接听电话、接待语言、洽谈技巧、仪表举止等；

3、招商专业知识培训：招商流程、谈判技巧、表格填写等；

4、招商要领培训：招商的战略步骤、目标分解、经销商定位合同解读、市场操作方案、常见问题的解答与应对等。

在实战中发现，经过系统培训，团队的凝聚力和战斗力会得到快速的提升，招商人员快速融入企业招商的氛围中，并在更短的时间内为企业招回真金白银。

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